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美團變陣幕后:功成身退、組織焦慮與人才刷新

  2020年1月20日下午,美團創始人兼CEO王興發布內部信:

  美團聯合創始人、高級副總裁王慧文將于2020年12月退出公司具體管理事務;增補副總裁郭慶、副總裁李樹斌為S-team(Senior team)成員。

  重磅的人事變動背后,是美團籌謀已久的“領導梯隊培養計劃”正式啟動,內容包括但不限于:人才盤點、輪崗鍛煉、繼任計劃等。

  “今年12月18日是我在美團的十周年,這十年激烈精彩,不負年華。屆時我將退休,換一個人生軌道和生活方式。”

  這是王慧文的告別信。他從2010年加入美團、2013年創立美團外賣、2016年深挖餐飲上下游、拓展出行、新零售等新業務,再到2018年重整用戶平臺?芍^是“功成身退”。

  過去的一年里,美團內部關于“領導梯隊”的討論頻率在增加,關于組織管理的變革也漸入深水區。就在人事變動消息官宣的一個月前,「藍洞商業」深度采訪了數位美團中高層管理者,試圖還原一個相對真實的美團組織變革前夜的故事。

  過去的九年,美團中高層保持著半年一次溝通會的傳統,但在2019年變成了季度會。2019年9月底,美團第三季度溝通會在晚上六點開始,持續近三個小時,主題是“領導梯隊”。

  在場的每位高管都握有一份自己的作業,上面三個問題:你在領導梯隊的哪個位置?管理中有過哪些好的實踐?領導梯隊的落地有哪些痛點?所有人被要求分組討論,并分享感受。

  王興第一個發言,“外界都覺得美團很能打,過往公司在業務上的討論比較多,但遺忘了組織方面的討論不太夠。”他強調,“要讓新一批各層級領導者成長起來,這是美團發展的關鍵時期。

  “這家公司就像是為戰爭設計的,就像成吉思汗在到處征戰。”一位高管剛加入美團時這樣說。

  用“升級打怪、一路開掛”來形容美團,似乎并不為過。歷時八年赴港上市、市值超過800億美金,業務橫跨餐飲、外賣、酒店、出行等,躋身中國第三大互聯網公司。

  但是,組織焦慮開始顯現。生于白銀時代,走進青銅時代的美團,需要一場組織變革。

  王興很清楚,“一家公司發展到七、八年,文化開始真正形成。美團就處在這樣的階段,未來兩年會奠定公司五到十年后的局面。這是組織真正成型的時候。”

  每一個美團人都感受到了壓力——組織越來越大,跨部門溝通難度加大,組織的疲態也逐漸顯現。中高層會上,關于領導力和組織管理的討論頻率在增加;內外部的領導力專家培訓落地;美團的變革信號愈發強烈。

  所有的組織變革都伴隨著決心與風險,難度之高不亞于“開著飛機換引擎”。但這是公司的生死線。

  馬化騰曾公開表達組織的危機感,“巨人倒下的時候,身體還是溫的”。馬云也常說,要在陽光燦爛的時候修屋頂。而對于王興和美團,亦是如此。

  危險的信號

  臺上的人講,臺下的人聽,全程沒有互動,這是兩年前美團開會的常態。

  美團一位內部人士說,“多數管理者的管理功底不扎實,做事情缺少目標規劃,沒有固定章法。”后來他發現,在開疆拓土的強競爭下,不需要團隊有太多思考,需要快速執行。

  但是到了2018年上半年,瓶頸出現。習慣了打打殺殺的團隊,打不動了;精細化運營如何找到突破口;業務間的橫向協同無法落地;內部開始出現負面情緒和僵化疲態。“就像是習慣了被動執行,突然有了一些自由,卻不知道做什么。”

  問題出在哪里?一系列的共創和群策群力之后,找到問題的核心:組織的新活力沒有被激發。之前是競爭驅動組織活力,當多項業務成為行業第一的時候,組織的新驅動力又是什么?

  “競爭對手只是陪跑的人,不是最終的目標。”美團到店餐飲總經理王毅明說,成熟期的業務,面臨組織管理的挑戰巨大。組織需要持續革新,搭建人才流動的機制和階梯;當業務缺少強大對手時,要在團隊里反復強化組織的使命和價值觀,最終為客戶創造價值。

  在接受「藍洞商業」采訪時,一位美團高級管理者坦言,“打勝仗多了,難免會有一些人驕傲,這也符合人性。組織文化如何杜絕這種情況?”

  喜歡研讀歷史的王慧文曾分享一個故事:成吉思汗和秦始皇的統一特征是“組織為戰爭設計”,而不是為和平設計。

  他們的國家是個戰爭機器,在戰爭搶土地的時候極其有戰斗力、所向披靡,但是和平統一之后就崩盤了。因為國家的激勵制度、人才體系、文化建設都是為戰爭而設計的,所以從戰爭形勢切換到和平形勢就崩盤。

  只有克服時代的局限性,才能順利切換頻道。

  到達“深水區”

  在美團團購的草莽時期,干嘉偉打造的“地推鐵軍”,是美團第一支內化培養的隊伍。

  團購初期,很多城市代理商直接轉為城市經理,管理水平參差不齊。干嘉偉把愿景驅動、以身作則、借假修真等管理理念,以及管理ABC等(人是美團最重要的資產和產品,領導者培養人,過程比結果更重要等)技能教給銷售管理層,打造了一支強悍的美團地推團隊。

  激烈的千團大戰中,一個重要的競爭要素是,快速組建起一支有戰斗力的地推團隊。“這需要建設一個培養人、讓人成長的體系,比如在低線城市,招不到70分的BD,只有30、40分的人,你用不用?好的體系就能讓30分的人通過培養變成70分,當時美團具備這樣的競爭能力。”參與過團購大戰的美團高級管理者說。

  但當潮水退去,組織隱患也就此埋下。千團大戰勝利之后,一部分曾經的M1被提拔為M2,但是并未掌握管理基本功之外的策略和管理能力。

  直到2018年年底,OKR在美團業務線全面鋪開,組織管理開始落地領導梯隊。

  按照安迪·格魯夫的說法,上級的戰術是下級的戰略,戰略和戰術之間是梯度傳導的關系。所以,整個公司的戰略可以層層拆解。在美團一位高管看來,“這個說法雖然可執行性比較強,但也存在問題:定戰略也是需要組織能力的。”

  他舉例說,王興組織S-team定了公司戰略,下面的每個BG、BU是否能因根據公司戰略和自己業務團隊的狀況,定出自己的戰略,這就是組織能力。

  “組織架構設計對的時候,對人的要求就會大幅降低;當組織架構設計不對時,對人的要求就會大幅上升。一個60分的人,在錯誤的組織架構里只能發揮20分,但在正確的組織架構里可能會發揮60分,甚至是80分、100分。”

  2019年10月底,王興在內部再次強調,“我現在更多思考的是組織和人才這件事。公司在初期,發展跟風口和機會相關。當公司越需要可持續發展,就越需要把組織建好。”

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